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“Diriger et apprendre ne sont pas dissociables.”
John F. Kennedy
Être expert dans un domaine tout en développant une connaissance et en gardant un esprit d’ouverture et de collaboration avec d’autres champs d’expertises permet de gagner en intégration de la complexité. On parle alors de management en T (la barre verticale pour l’expertise, la barre horizontale pour la collaboration). Ce type de management, complémentaire du mode hiérarchique classique, n’est pas toujours facile à développer mais booste considérablement notre créativité et notre capacité à rester en lien avec le terrain.
Un management T-shaped favorise l’accélération de la performance car il permet aux organisations de capitaliser sur les expertises, les connaissances et les idées pour créer de la valeur et décloisonner les silos, et donc d’accélérer les mises en oeuvre de projets complexes. Plus son système de management est T-Shaped, plus une entreprise est capable de :
- fiabiliser la prise de décision grâce aux échanges d’expériences et de points de vue,
- augmenter l’efficacité opérationnelle grâce aux partages d’expertises,
- améliorer la productivité grâce aux transferts de compétences et de bonnes pratiques,
- développer de nouvelles opportunités grâce à la diffusion d’idées et de solutions.
Popularisé par Tim Brown , fondateur d’Idéo, pour renforcer la créativité et la résolution de problèmes complexes, cette vision du management permet également de rester en contact avec la réalité, le terrain.
Être un manager expert et collaboratif
Souvent dans l’entreprise, chercher à résoudre un problème entre divers services d’experts se transforme en négociation, voire en combat, pour trouver quel point de vue l’emportera. On arrive alors à des compromis “gris” où le mieux que l’on puisse faire est de trouver le plus petit dénominateur commun entre tous les points de vue qui deviendra la solution. Et cela mène rarement à de grands accomplissements !
De même, un dirigeant doit bien entendu garder une vision de haut niveau mais il doit également savoir creuser, descendre dans la hiérarchie et “cracker” certains sujets. Cela lui permettra de rester en lien avec le terrain, de rencontrer ses équipes, de vérifier l’alignement de sa ligne managériale, de renforcer sa légitimité : de ne pas être hors sol, ce que l’on peut parfois reprocher à certains d’entre eux.
1. Intégrer le management en T avec la facilitation
L’apanage du manager en T est de se représenter le problème sous différents angles et d’être capable de se mettre à la place de ses différents stakeholders pour mieux comprendre comment, eux, l’envisagent.
Les actions du manager en T :
- collaborer avec les autres équipes,
- connecter les personnes avec celles qui détiennent les informations dont il a besoin,
- donner et recevoir des conseils pour s’améliorer et se transformer au quotidien.
Une étude d’Accenture a montré qu’un manager passe en moyenne 2h par jour à chercher des informations et que la moitié de celles qu’il trouve ne lui sont d’aucune utilité. Le manager en T permet de connecter les bonnes personnes et les bonnes informations. C’est le rôle dit de “facilitateur”.
2. Garder son expertise et recruter des managers en T
Malgré la qualification dite “générale” des cursus scolaires, notre système d’éducation forme encore majoritairement des experts souvent peu ouverts à d’autres domaines d’études. L’entreprise devient alors le lieu d’apprentissage de nouvelles expertises.
Alors comment repérer et promouvoir les futurs managers en T ?
Être manager en T, c’est d’abord un état d’esprit, une curiosité naturelle pour les domaines autres que le sien. Cette curiosité est un élément clé pour intégrer en permanence de nouvelles expertises dans sa vie.
Si au cours d’un entretien d’embauche un candidat vous parle par exemple de projets réalisés en groupe ou du rôle que les autres ont joué dans ses succès, il y a de fortes chances pour qu’il collabore de manière spontanée avec d’autres équipes.
Les évaluations à 180° ou 360°dont nous parlons dans un précédent article Le quantified self ou la mesure de soi sont également un excellent moyen de mesurer les capacités de collaboration de ses collaborateurs.
3. Développer son management d’expertise ET collaboratif
Avoir une bonne connaissance de ses points forts, de ses points faibles et de ce qui peut facilement être délégué est la clé du management en T car cela permet d’identifier les situations où se tourner vers un autre expert permet de dégager du temps réel en déléguant. Décider d’acquérir une nouvelle expertise est clé en permettant de porter un regard neuf sur un sujet ancien.
Un de mes clients, dirigeant dans le retail et non-expert, a décidé lors de sa prise de fonctions d’analyser le sujet de la chaîne du froid dans sa BU. Son regard neuf a permis une nouvelle approche sur le sujet, de casser quelques vieilles croyances de ses équipes sur la situation (on a toujours fait comme cela…) et de mettre sous tension ses équipes, plutôt expertes sur ce sujet.
Être un manager en T, c’est aussi faciliter la recherche des informations dont nos équipes ont besoin pour avancer. Au 20ème siècle, le manager qui avait et qui gardait l’information avait le pouvoir. Au 21ème siècle, c’est celui qui fait circuler l’information tout en gardant son expertise qui a le juste pouvoir ! C’est lorsque nous savons que nos équipes fonctionnent bien et collaborent efficacement entre elles que nous pouvons nous autoriser à prendre plus de risques. Avez-vous remarqué que c’est souvent lorsqu’on ne cherche pas un objet qu’on le trouve ? C’est pareil pour le management en T : c’est en s’intéressant à des domaines différents de celui que l’on privilégie que l’on fait des découvertes ! Rappelez-vous l’invention du post-it : Spencer Silver découvre par hasard en 1964 une colle qui ne colle pas durablement, oubliée au fond d’un tiroir. Dix ans plus tard, deux de ses collègues ont l’idée d’enduire des feuilles de papier de cet adhésif et, une campagne marketing plus tard, c’est un succès mondial !
En conclusion, identifier les endroits où renforcer sa propre expertise sur des sujets stratégiques et sur des points où je sens mes équipes un peu faibles va me permettre de les remettre sous tension. Choisir ses sujets en fonction des priorités de son service est déterminant. L’objectif est à la fois de favoriser la collaboration et la cross fertilisation de ses équipes, tout en assumant son rôle de facilitateur en plus de son rôle de manager ou de dirigeant !
