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Retards en rafale, mutisme, bouderies, menaces, isolement… Vous ne reconnaissez plus votre co-équipier. Ne le jugez pas à la hâte. Et s’il était en mode panique ? Submergé par des soucis ? Creusez plutôt la question afin de le soutenir si nécessaire. Les conseils de Gilles Dufour, spécialiste du leadership transformationnel chez Be & Lead.
Un salarié qui sombre à l’insu de tous, cela arrive hélas trop souvent. Or, être capable de voir venir le problème est l’une des compétences fondamentales du manager. On ne le lui pardonnera pas d’être resté aveugle ou indifférent à un individu fragilisé. Dès la première alerte, il faut se préparer à un entretien de soutien afin de le remettre sur la voie du succès. Cinq étapes clés pour y parvenir avec doigté.
1. Détecter les signes avant-coureurs
« Vos notes de frais arrivent trop tard ! C’est inacceptable. A partir de maintenant, je ne les rembourse plus ». C’est en ces termes comminatoires que ce comptable a rédigé le mail qu’il a expédié au DG de la société. Sans aucune formule de politesse. Cela ne lui ressemblait pas. L’homme était surmené. Lorsqu’un collaborateur réagit de travers, voire à l’opposé de ce qu’il est au bureau, ayez la puce à l’oreille. Un consciencieux qui devient désinvolte, un boute-en-train qui se renfrogne, un placide qui s’énerve est révélateur d’un sérieux mal-être. Et si de surcroît la qualité du travail baisse durablement, il n’y a plus guère de doute : il ou elle est perturbé(e).
2. Écouter avec empathie
Dès lors, cherchez à lui parler, au calme, un soir par exemple. Prenez soin de couper mails et téléphones, installez-le devant une table ronde dans votre bureau, portes fermées. Puis démarrez avec bienveillance. « Je vois bien en ce moment que tu as la tête ailleurs. Tu as oublié trois fois de me faire tes comptes-rendus. Il y a-t-il un truc personnel qui ne va pas en ce moment ? As-tu envie d’en parler ? ». L’important à ce stade, c’est de valider si un évènement significatif s’est produit, oui ou non, plutôt que d’en connaitre la nature.
3. Pousser le questionnement
Si la réponse est oui, tendez des perches afin d’identifier le coupable souci. « Que t’arrive-t-il ? Est-ce un problème hors du bureau ou est-ce le récent changement ici qui t’affecte ? ». Laissez venir. Vous verrez vite s’il s’agit d’une difficulté d’ordre privé ou d’ordre professionnel. Pour le privé, n’insistez pas si on vous résiste. Mais pour le reste, il faut lever les lièvres. C’est votre rôle de repérer que Bernard est dépassé par le nouveau logiciel SAP, que Jean est noyé sous les cinq projets qu’il mène de front, que Julie s’affole à l’idée de piloter la mission Z ou que Marie ne digère pas d’avoir loupé une promotion. Restez clément, afin que votre collaborateur puisse verbaliser ses peurs.
4. Caler des objectifs de petits pas
Vient ensuite la phrase magique : « En quoi puis-je t’aider ? ». Et d’un commun accord, trouvez des solutions. Aux paniqués, proposez de découper leur travail en tâches moins ambitieuses, donc plus aisées à réaliser. Ce qui facilitera l’obtention de ces « quick wins » (petites victoires) qui regonflent vite un moral en berne. Exemples : face au commercial qui s’effondre, rabaissez de 20% à 30% le nombre de prospects à rencontrer chaque mois. Face à Jean, poussez-le à s’investir sur le projet qui lui plait le plus, quitte à délaisser un peu les quatre autres. Enfin, sortez Marie de son isolement en lui confiant une mission sympa et visible. Vous les remettrez tous trois en selle.
5. Rassurer et positiver
Parfois ce deal n’est pas suffisant, il faut aussi encourager. C’est le côté psychologique du soutien. « OK, j’ai bien compris l’importance du retard sur ce dossier. Mais c’est l’occasion de faire la preuve de toutes tes compétences, non ? ». Allez-y à fond.
- Minimisez la difficulté. « Mais non, ce n’est pas insurmontable ».
- Défiez votre n-1 en le valorisant. « Ton expertise, tes qualités relationnelles sont de gros atouts. En plus, tu es le roi de l’organisation, tu vas m’activer tout ça ».
- Restez souple sur un délai. « On manque un peu de moyens, mais on va se débrouiller entre nous ».
6. Ajuster l’organisation
Si le problème est grave ou lourd, n’hésitez pas à bousculer le fonctionnement de l’équipe.
- Aménagez des horaires à la carte. Tel le patron de cette directrice marketing à Paris qui devait voir un parent très malade hospitalisé à Toulouse : il lui a suggéré de prendre tous ses vendredis et de la décharger des réunions prise de tête durant six mois.
- Appelez des tiers à la rescousse. Un binôme en interne (ou un formateur) pourront tirer d’affaire celui qui patauge face à un nouvel outil ou à une nouvelle procédure. Ce déclic peut suffire. Attention toutefois à co-responsabiliser votre coéquipier. Pas question qu’il s’installe dans un rôle de victime. Tout arrangement de soutien doit rester provisoire.
Cet article a été publié sur le site de Clés Magazine. Vous pouvez le retrouver en cliquant ici.
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