L’élitisme inclusif : une évidence !

20 décembre 2018Non classéNo Commentsnathalie h

Après le magnifique succès de l’équipe des Bleues en handball et de leur entraîneur Olivier Krumbholz, ce dernier résume parfaitement son rôle de coach et de manager : “Avant je pensais que j’étais un peu le propriétaire de l’équipe. Désormais, je ne me sens plus l’épicentre de cette aventure. Je suis venu mettre les choses en ordre et aider les filles. C’est d’elles que vient la performance. Corollaire de cette évolution, les Françaises sont désormais « copropriétaires de l’équipe » dans une forme de démocratie participative” ! Cette réussite illustre la fonction de l’entraîneur qui est à la fois un dirigeant qui guide mais aussi un dirigeant qui écoute et co-construit avec son équipe !

Définition de l’élitisme

Selon le Larousse, il s’agit d’une “ Attitude ou politique visant à former et à sélectionner les meilleurs éléments d’un groupe sur le plan des aptitudes intellectuelles ou physiques, aux dépens de la masse”.

Si l’on s’en tient à cette définition, l’élitisme du latin eligere, choisir, trier, élire c’est considérer certains individus d’un groupe ou d’une communauté comme étant les meilleurs,  les plus dignes d’être choisis, les plus remarquables par leur qualité. En général, l’école est le berceau des élites, l’endroit où celles-ci sont sélectionnées et éduquées et les schémas comportementaux qui y ont vu le jour semblent se poursuivre plus tard, dans leur vie professionnelle.

Trop souvent, l’élitisme est catégorisé et ressenti négativement comme une mainmise de certains diplômes pour une carrière réussie ou comme la suprématie d’une forme particulière d’intelligence développée grâce à l’enseignement des grandes Écoles, elles-mêmes perçues comme trop homogènes dans leur recrutement. Mais l’élitisme ne se résume pas uniquement à sortir diplômé d’une grande École ou à faire partie d’un groupe social privilégié car, dans une trajectoire que l’on croit individuelle, le parcours d’excellence se fait également pour les autres.

Effectivement, il est important qu’aujourd’hui dans l’entreprise l’élitisme ne s’oppose plus à la méritocratie mais, au contraire, la complète afin d’associer le meilleur des deux mondes.

On définit la méritocratie comme un système dans lequel les postes et les responsabilités sont confiés aux individus qui ont démontré leur intelligence ou leur aptitude à cela. Le terme vient de mérite et kratos, pouvoir, autorité. Elle tend à hiérarchiser et à promouvoir les individus en fonction de leur mérite et non de leur origine sociale, de leur richesse ou de leurs relations individuelles. A titre d’exemple, Netflix, le géant américain de la VOD – dont le succès dans sa transformation d’une société de vpc de DVD en une société d’entertainment technologique – gère de façon très élitiste ses ressources humaines (“we seek excellence”). Rendue possible dans un environnement juridique et culturel spécifiques aux Etats-Unis, cette méthode se doit d’intégrer un très fort volant inclusif pour être acceptable et acceptée en France !

Enrichir sa vision “talent = élite” est un facteur clé de la réussite de cette inclusion. On le voit bien actuellement dans la classe politique mais c’est tout aussi nécessaire dans la composition de nos équipes. C’est la responsabilité des managers, des managers de managers et bien sûr des dirigeants de fédérer leurs équipes autour de la vision impulsée par les élites. Et le talent n’est pas que dans la vision : il est important de valoriser le talent dans les 5 composantes du Leadership (ENVISION, ENROLL, ENERGIZE, ENABLE, EXECUTE) en référence au modèle de Jack Welch, un des dirigeants les plus emblématiques aux États-Unis dans la période 1980-2000.

1° Assumer son élitisme pour soi ou comment passer plus de temps à transformer ses points forts en points d’excellence et comment s’appuyer sur son écosystème de succès pour faire le reste (que l’on soit une multinationale ou un consultant indépendant). Pour devenir encore plus performant et renforcer son impact, un manager a besoin de structurer son agenda et de travailler – notamment avec l’aide d’un coach – sur comment et quels moyens mettre en oeuvre pour être encore meilleur dans les domaines où son expertise est déjà reconnue. Cela passe également par savoir s’entourer et déléguer à des collaborateurs et partenaires identifiés pour leurs propres points d’excellence avec en ligne de mire l’objectif commun de succès.

2° Remettre son self (moi conscient) en pilote d’excellence en exerçant son esprit critique et la remise en question permanente, en particulier en opposition à ses sous-personnalités. Je vous suggère de faire régulièrement un bilan et de passer quelques minutes chaque semaine ou chaque mois à évaluer vos réussites et vos axes d’amélioration !  Quels sont les feedbacks que j’ai reçu – ou pas – cette semaine de la part du marché, de mes clients, de mes collaborateurs et de mes managers ? Que me disent-ils ? Notez et regardez dans votre agenda le temps consacré à vos points d’excellence ou celui passé à renforcer vos points forts.

3° Être stratégique sur son excellence

La pression du quotidien nous pousse à faire des choix et à parfois devoir assumer du quick & dirty ! A ce sujet, je vous encourage à lire l’essai de Pierre Bayard (ou le résumé), sur comment parler d’un livre que l’on a pas lu. Faire des impasses, assumer du quick & dirty, assumer d’être en retard : nous n’avons pas toujours la possibilité de faire autrement alors il devient crucial de bien choisir le thème qui en fera les frais, un peu comme le choix des impasses lors des révisions pour les examens. Et bien sûr, il faudra compter sur un peu de chance pour que ça passe…

4° Inclure la méritocratie et la diversité dans les critères de son écosystème en étant conscient de ses biais psychologiques de confirmation et de similitude. Ces biais cognitifs sont des façons rapides et intuitives de prendre des décisions ou de porter des jugements sans tenir compte de toutes les informations nécessaires à une analyse complète de la situation. Par exemple, il serait facile en tant qu’ancien d’HEC de se contenter de rechercher des partenaires parmi ses pairs avec des valeurs connues et reconnues plutôt que d’essayer d’élargir son réseau de talents à d’autres formations. Il est également important d’inclure de nouveaux talents sur la base de critères de sexe masculin/féminin, de diversité, d’âge…

5° Faire vivre en fédérant son réseau, son équipe afin que ces personnes puissent exceller. Faites le test et interrogez-vous : combien de fois avez-vous demandé à vos collaborateurs

• “de quoi as-tu besoin pour exceller ?”
• “comment renforcer l’intelligence collective en acceptant de modifier ma stratégie ou mon objectif, en incluant les remontées du terrain ?”

En résumé, si l’holacratie n’évoque rien pour vous c’est que vous avez de la marge pour étayer vos biais fédérateurs et inclusifs dans votre Leadership. Pour cela vous devrez renforcer votre management, assumer l’équité plus que l’égalité dans la répartition de votre temps de management afin d’aider ceux qui en ont le plus besoin à avancer vers les objectifs que vous vous êtes fixés.

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C’est déjà la fin d’année et nous vous remercions de vos retours positifs sur notre newsletter qui nous permet de partager avec vous nos convictions et de répondre aux questions que vous vous posez. Un grand merci, ainsi qu’à tous nos clients et partenaires qui nous font confiance.

Je vous donne rendez-vous dès janvier pour découvrir de nouveaux thèmes. Pour Be&Lead, 2019 sera particulièrement sous l’impulsion du collectif, de l’inclusion et de la performance. Et pour vous ?

Je vous souhaite à tous de très belles Fêtes de fin d’année !