Développer une culture des cultures pour performer ?

18 octobre 2018Non classéNo Commentsnathalie h

“The role of a creative leader is not to have all the ideas; it’s to create a culture where everyone can have ideas and feel that they’re valued”

Ken Robinson

Pour John Spense, gourou américain du management, (T+C+EFC)*DE = Success ! (Talents plus Culture plus Extreme Focus Client) multiplié par Disciplined Execution font le succès de l’entreprise. Par conséquent, pour réussir, un talent doit trouver une culture d’entreprise lui permettant de s’épanouir et d’exprimer son potentiel. Nous avons tous  vécu un changement d’entreprise ou simplement un changement de dirigeant ou de Business Unit nous faisant expérimenter l’importance et la diversité des cultures au sein d’une même entreprise. Mais qu’est ce que la culture d’entreprise ?

B. Taylor, anthropologue anglais, a été le premier à utiliser le terme de «culture» au 18ème siècle.
Sa définition de la culture : « Cet ensemble complexe qui comprend la connaissance, la conviction, l’art, les lois, les coutumes et toutes autres capacités et habitudes acquises par l’homme en tant que membre de la société ».

Redfield, anthropologue américain, a défini la culture comme « un ensemble structuré de conceptions conventionnelles exprimées dans un art qui se transmet dans la tradition et qui caractérise un groupe humain ».

Les caractéristiques de la Culture

Ce qui la caractérise, ce sont les croyances et les valeurs de l’entreprise, son histoire, son éthique, son engagement social, ses méthodes de travail, sa flexibilité, le plaisir et le bien-être qu’elle valorise au travail, l’esprit d’équipe, le focus client, l’environnement de travail mais aussi le code vestimentaire des collaborateurs.

1. La culture est sociale : La culture seule n’existe pas,  c’est un produit de la société qui se développe à travers l’interaction sociale. Elle s’acquiert par nos échanges avec les autres.
2. La culture se partage : Les coutumes, les traditions, les croyances, les idées, les valeurs, la morale sont toutes partagées par les membres d’un même groupe.
3. La culture s’apprend : La culture n’est pas innée, elle est souvent qualifiée de « comportement appris ». La façon de se saluer, de dire merci ou de s’habiller sont des comportements culturels.
4. La culture se transmet : Elle se transmet d’une génération à l’autre, le langage en est le principal vecteur qui permet à la génération actuelle de comprendre les réalisations des générations précédentes. La transmission de la culture peut se faire par imitation ou par apprentissage..
5. La culture est continue et cumulative : C’est un process continu qui devient cumulatif à travers l’histoire. Le sociologue Linton a défini la culture comme « héritage social » de l’homme.
6. Chaque société possède sa propre culture : Elle diffère d’une société à l’autre car la culture de chaque société est singulière. BNP et Paribas avait deux cultures différentes avant la fusion, tout comme Fortis même si leurs métiers vu de l’extérieur ne sont pas si différents que cela!
7. La culture est dynamique : elle est sujette à des changements certes lents mais constants, elle est sensible aux évolution du monde qui l’entoure.
8. La culture est gratifiante : Elle contribue à la satisfaction de nos besoins et de nos désirs.

La culture est comme un iceberg, avec ce qu’on en voit mais aussi ce que l’on ne voit pas comme les interprétations concernant les promotions, les augmentations/bonus, ce que le top management valorise ou pénalise (conduite inappropriée, harcèlement, burn out…). Sans oublier le style de communication interpersonnelle, plutôt dans la confrontation chez certains, plutôt bienveillante chez d’autres.

Il existe 2 styles génériques de culture dans une très grande entreprise :

• la monoculture avec de faibles variantes comme chez les grandes franchises américaines où le client sait qu’il trouvera quasiment le même produit et le même service quelque soit le pays (avec le minimum de variations édictées par l’environnement),
• la culture des cultures qui privilégie l’adaptation aux métiers ou aux environnements spécifiques.

La plupart du temps, les groupes issus de fusions ont dû intégrer des cultures différentes en modulant leur culture existante pour éviter de perdre leurs talents et compétences clés et pour transformer leur culture en culture des cultures.  BNP Paribas est le fruit de la fusion entre 2 cultures : celle de BNP et celle de Paribas. Tout son talent a été de faire cohabiter ces deux cultures en définissant ce qui leur est commun, ce qui fait sa force aujourd’hui.

Le PDG d’Accenture insiste actuellement sur le concept de culture des cultures à la suite de nombreuses récentes acquisitions. Le groupe a ainsi rapidement gagné de nouvelles compétences, s’est différencié et a permis d’alimenter sa croissance avec plus de 450 000 personnes dans le monde, notamment dans les nouveaux métiers en lien avec la technologie. La stratégie du groupe est de préserver la culture originelle d’Accenture mais également celle des nouveaux venus afin que la somme de toutes ces cultures dépasse celle de chacun, en tant que culture unique. En célébrant ainsi toutes les cultures et donc la diversité, l’entreprise garde sa richesse issue de talents et de backgrounds différents.

Pour réussir cette culture des cultures, l’important est de définir leur socle commun, à savoir les valeurs non négociables comme l’éthique,  l’inclusion, la performance, les valeurs managériales ou la méritocratie.

Par exemple un groupe peut décider  de mettre en place des formes de discrimination positive, moyen d’aboutir plus tard à l’égalité. En effet comment évaluer le style de leadership d’une femme si tous les dirigeants sont des hommes ? “Impossible !” s’est dit un de mes clients qui a donc décidé d’imposer un quota de femmes lors de chaque promotion afin d’y remédier. Une fois que le nombre de femmes dans les organes de décision sera suffisant élevé, la non-discrimination pourra à nouveau devenir la règle.

Dans ce contexte, un des rôles du DRH consiste à identifier et à définir avec les dirigeants la culture souhaitée puis, à accompagner le changement. Il devra en particulier veiller à l’application autant des critères de promotion qu’aux sanctions, au-delà des réussites business (en passant outre par exemple les bons résultats d’un manager au profit de la pénalisation d’une conduite qui n’est pas en accord avec les valeurs de l’entreprise).

Le DRH, en tant que garant du socle des valeurs de l’entreprise, a un vrai droit de regard sur les bonus : chez un de mes clients, le DRH peut mettre son veto concernant l’attribution de la totalité d’un bonus. Chez un autre, il peut sanctionner -même des top performers- d’un avertissement formel, le dernier avant licenciement (a minima). Paradoxalement, j’ai pu constater que ces mêmes entreprises font coacher leurs collaborateurs afin de leur donner une nouvelle chance (et ainsi garder leurs top performers) !

Indexer une partie du bonus sur des retours de 360° ou 180° est un autre moyen de contrôle et Toyota va très loin dans ce sens pour renforcer les comportements collectifs.

Enfin, en tenant compte qu’un des risques de la mise en application d’une culture des cultures est la création de silos, le rôle du DRH sera de faciliter la mobilité des collaborateurs entre BU et de renforcer les programmes de carrières inter-BU.

Comme le dit si bien Pierre Nanterme “Dans un monde devenu multipolaire, fragmenté, volatil, incertain, complexe et ambigu, le leader doit gérer des situations très instables et comprendre des besoins très locaux.” Aussi voit-on de plus en plus de multinationales formaliser et accepter des cultures différentes adaptées à leurs différents métiers et adaptées à leurs marchés. Cependant pour réussir, elles doivent rester vigilantes sur l’éthique et les valeurs communes à toutes ces cultures !