“ Le leadership et le management contribuent ensemble à élaborer et à exécuter la stratégie. Mais c’est le leadership seul qui définit la vision et le cadre des grandes orientations stratégiques de l’entreprise. ”
Pierre Vareille / Leadership d’Eric-Jean Garcia
Ce qui caractérise le Leader stratégique est qu’il assume totalement la partie stratégique de sa mission que ce soit en contribuant à l’élaboration, la communication et la mise en œuvre de la stratégie de sa BU ou de son entreprise mais aussi celle de sa carrière. Il crée de la valeur pour son organisation en exerçant une influence sur son sens, sa direction et sa raison d’être, mais pas seulement. Il sait également évaluer les enjeux de ses options afin d’anticiper le futur et prendre ainsi les meilleures décisions possible.
Il est également au clair sur son positionnement, là où il a envie d’aller et quel type de poste il a envie d’occuper avec par exemple un plus grand territoire, des équipes plus importantes, un contenu plus technologique ou encore des clients plus stratégiques.
La seule limite à la stratégie reste l’incertitude que le Leader stratégique peut gérer avec l’action en étant dans la réactivité plutôt que dans l’attente, en sachant improviser tout en faisant preuve d’agilité, comme aux jeux d’échecs. Je vous renvoie au bestseller le jeu de la dame qui a été adapté en série TV diffusée par Netflix et qui a rencontré un incroyable succès. L’histoire raconte la quête d’une jeune femme pour devenir la meilleure joueuse d’échecs au monde et ses combats pour y parvenir. Le succès a été tel qu’il a suscité un engouement planétaire pour le jeu d’échecs et il a même permis à un des derniers fabricants de jeux d’échecs en bois, une PME du Jura de relancer son activité.
Comment développer le Leadership stratégique ?
Pour améliorer son esprit stratégique, le Leader doit réussir à se détacher du monde opérationnel pour dégager du temps et plonger dans un univers moins planifié, moins tangible, moins structuré. Il doit ensuite mettre en place les conditions pour transposer sa stratégie en réalisations tout en veillant à garder ses équipes mobilisées.
Pour cela il doit faire appel à sa vision, son intuition, sa créativité, son sens politique, son discernement et sa perspicacité. Ainsi, devenir un Leader stratégique implique d’avoir l’audace de se faire confiance et faire preuve d’agilité pour adapter sa feuille de route en fonction des contraintes et opportunités. Compétences nécessaires au Leader stratégique :
- se projeter dans le futur, se donner une vision et des objectifs,
- développer le sens politique, l’écoute, l’empathie, la curiosité organisationnelle,
- apprendre à tolérer l’incertitude,
- développer une pensée critique,
- reconnaître les problèmes d’ordre stratégique,
- mettre plus de priorité sur le long-terme,
- favoriser une culture de créativité,
- avoir le courage de prendre des décisions audacieuses et d’en assumer les répercussions (bonnes ou mauvaises),
- mobiliser les équipes autour d’une vision stratégique.
Les huit étapes pour renforcer son Leadership stratégique :
- Identifier son/ses objectifs-clés et faire des choix » big picture » : tout dirigeant est confronté au risque permanent de se perdre à vouloir faire trop de choses. La vie d’entrepreneur/dirigeant est faite de paris : Tesla en a fait pas mal et réussi beaucoup. Les sociétés d’édition de jeux vidéo en font régulièrement et pour mieux cerner cette notion de pari, je vous recommande de lire The Dream Architects qui parle des choix délicats à faire avant d’engager plusieurs années de développement sur un jeu.
- Construire plusieurs scénarii : dans un environnement imprévisible et volatile (VUCA au carré !) comme celui de la crise que nous traversons, élaborer différentes réponses ou solutions possibles permet de se préparer à d’éventuels changements, même si ces alternatives ne sont pas celles qui ont des chances de se réaliser… L’important est d’anticiper ! » Life is what happens when you are busy making plans » disait John Lennon.
- S’appuyer sur les points forts ou mieux, d’excellence : utiliser au mieux ses compétences et talents plutôt que tenter de renforcer ses points faibles est déterminant. Cela vaut également pour vos équipes ! La meilleure façon de gagner en efficacité si vous voulez développer une nouvelle activité ou produit est de mieux former/accompagner vos talents en interne ou, à défaut, de débaucher chez vos concurrents les plus qualifiés dans leur domaine.
Savoir utiliser le talent des autres : le talent d’un Leader stratégique est d’utiliser le potentiel des autres qu’il doit savoir identifier, catalyser et développer pour que l’intelligence de chacun se retrouve au service d’un projet commun. - Engager = impliquer : renforcez la co-construction avec vos pairs afin de susciter l’adhésion/l’engagement de vos équipes. Communiquez régulièrement et avec obstination votre vision, votre stratégie, en étant clair sur ce qui est à faire et ce qui ne doit pas être fait. Pierre Nanterme avait réussi à rendre son discours de transformation d’Accenture très clair en 5 lettres : Interactivité, Mobilité, Analytique, Cloud et Sécurité (ou « IMACS »).
- Construire des alliances : s’appuyer sur des partenaires est clé même si ce n’est pas toujours simple comme dans le cas d’Apple ou de Samsung. Un Leader a besoin d’alliés. C’est un préalable pour que sa communication soit relayée dans toutes les strates de l’entreprise. Il doit donc construire son juste écosystème et renforcer la relation avec ses alliés pour avancer ensemble vers un même objectif. Une alliance ne marche que si plusieurs personnes ou groupes ont un objectif commun ! Les alliés servent également à protéger le Leader contre les coalitions négatives, à le prévenir à l’avance pour qu’il puisse se préparer à annoncer sa stratégie dans les meilleures conditions pour avoir toutes les chances de contrer ses détracteurs.
- Les idées puissantes viennent des temps off : un Dirigeant pris en otage par son agenda ne peut pas dégager les ressources cognitives lui permettant de rester au-dessus de la mêlée. Son esprit reste encombré par les détails, ce qui l’empêche de se focaliser sur le futur et les signaux faibles. Les dirigeants doivent protéger à tout prix leur agenda, prendre le temps de s’informer et garder du temps libre pour des activités ressourçantes comme la pratique d’un sport à l’instar de Tim Cook qui file à 5h du matin à la salle de gym. Comme Richard Branson ou Oprah Winfrey, Tim Cook a déclaré que le sport matinal est l’une des clefs de son succès.
- Remettre du risque mesuré : trop d’entreprises, sous le dictat de la prédictibilité du cash flow, ont développé une véritable aversion au risque. En parallèle, l’importance de plaire au boss a rigidifié le management et les Leaders passent trop de temps à faire plaisir au top management. Avez-vous autour de vous un » fou du roi « , l’archétype de celle ou celui qui arrive à vous challenger et exprimer son désaccord ?
Remettre le client au centre des préoccupations et prendre des risques mesurés est clé pour réussir : acheter de petites entreprises, débaucher des talents, leur donner la liberté de se repositionner, accepter les personnalités atypiques, tout cela fait partie de la stratégie pour réussir comme l’a fait Netflix en s’ouvrant à la production et Ubisoft en achetant le studio Massive, un des fleurons d’Activision Blizzard, officiellement en vente. - Agilité : réviser/réévaluer régulièrement sa stratégie et remettre en question son plan initial pour l’adapter ou le modifier est clé, de même que la capacité à naviguer entre le court et le long terme car rien n’est jamais gagné d’avance et les imprévus ne se gèrent pas toujours avec des méthodes ou moyens déjà éprouvés.
En résumé, la fonction de dirigeant implique d’être sur sollicité et son risque est de tomber dans le piège de la dispersion en voulant répondre à trop d’objectifs à la fois. Cela peut avoir pour conséquence de diluer l’énergie de l’entreprise sur une multitude d’objectifs, parfois contradictoires. La mission du Dirigeant stratégique est donc de veiller à clarifier sa stratégie au quotidien et sur le long terme, en ayant des comportements et un discours adaptés.
Et vous, combien de temps passez-vous par semaine à vous poser ces questions :
- combien de temps ai-je consacré à mes sujets stratégiques la semaine dernière ?
- combien de temps ai-je prévu de passer sur mes sujets stratégiques la semaine prochaine ?
- que dois-je changer la semaine prochaine pour y passer le temps suffisant ?
- ai-je suffisamment communiqué sur ma stratégie ? auprès de qui ?
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