Le Leadership en T

“ Qui veut faire de grandes choses doit penser profondément aux détails. ”

Paul Valéry

Le Leadership en T est un modèle de Leadership qui conjugue vision stratégique, Leadership collaboratif au-delà des silos (barre horizontale du T) ainsi que la capacité à rentrer dans le détail sur quelques sujets-clés pour la réussite de son business, le tout en valorisant les expertises individuelles (barre verticale du T).

Le Leadership en T permet aux organisations de capitaliser sur les expertises, les connaissances et les idées pour créer de la valeur et décloisonner les silos. Plus son système de management est T-Shaped, plus une entreprise est capable de :

augmenter l’excellence opérationnelle,
rester stratégique sur l’implémentation de sa vision,
garder son cap,
et, paradoxalement, d’augmenter l’empowerment et la valorisation de l’expertise.

Ce type de management est très complémentaire du mode hiérarchique classique et aide les Leaders à rester en lien avec le terrain tout en gardant la hauteur stratégique nécessaire à l’exercice de leur mission. Cette vision du management a été popularisée par Tim Brown, fondateur d’Idéo, pour renforcer la créativité et la résolution de problèmes complexes.

Être un Leader expert et collaboratif

Souvent dans l’entreprise, chercher à résoudre un problème entre divers services d’experts se transforme en négociation, voire en combat, pour trouver quel point de vue l’emportera. On arrive alors à des compromis « gris » où le mieux que l’on puisse faire est de trouver le plus petit dénominateur commun entre tous les points de vue et qui deviendra la solution. Et cela mène hélas rarement à de grands accomplissements !

De même, un dirigeant doit bien entendu garder une vision de haut niveau mais doit également savoir creuser, descendre dans la hiérarchie et « cracker » certains sujets. Il peut ainsi rester en lien avec le terrain, rencontrer ses équipes, vérifier l’alignement de sa ligne managériale ou renforcer sa légitimité. En bref, ne pas être “hors sol”, ce qui lui est parfois reproché.

Un des autres avantages de l’intégration d’un modèle T-Shaped dans l’organisation managériale est qu’il favorise la création d’expériences positives pour le client, sujet bien connu de l’industrie du luxe et désormais du retail. Du côté dirigeant, il doit être particulièrement vigilant sur sa délégation et sur bien « empowerer » les sujets non stratégiques auprès des collaborateurs capables de les gérer. Il doit également trouver une façon positive de descendre dans les détails sans démotiver les N-1 concernés.

Intégrer le Leadership en T avec la facilitation

L’apanage du Leader en T est de se représenter le problème sous différents angles et d’être capable de se mettre à la place de ses différents stakeholders pour mieux comprendre comment, eux, l’envisagent.

Les actions du Leader en T :

identifier les 2 ou 3 sujets stratégiques sur lesquels rentrer volontairement dans les détails,
regrouper et prioriser les demandes des donneurs d’ordres,
collaborer avec les autres équipes,
structurer et articuler ses actions dans le suivi de l’exécution,
décider de communiquer ou pas sur sa feuille de route avec ses équipes,
connecter les personnes avec celles qui détiennent les informations,

Une étude d’Accenture a montré qu’un manager passe en moyenne 2h par jour à chercher des informations et que la moitié de celles qu’il trouve ne lui sont d’aucune utilité. Le Leader en T est celui qui permet de connecter les bonnes personnes aux bonnes informations. C’est le rôle dit de « facilitateur ».

Garder son expertise et recruter des Leaders en T

Malgré la qualification dite « générale » des cursus scolaires, notre système d’éducation forme encore majoritairement des experts peu ouverts à d’autres domaines d’études que ceux pour lesquels ils sont formés. L’entreprise prend alors le relais et devient le lieu d’apprentissage de nouvelles expertises. Afin de repérer et promouvoir les futurs managers en T, elle doit identifier les individus qui se différencient par un état d’esprit, une curiosité naturelle pour les domaines autres que leur expertise. À noter que cette curiosité est un élément-clé pour intégrer en permanence de nouvelles expertises dans sa vie. Ainsi sachez que si lors d’un entretien d’embauche un candidat vous parle de projets réalisés en groupe ou du rôle que les autres ont joué dans ses succès, il y a de fortes chances pour qu’il collabore de manière spontanée avec les autres équipes et devienne un futur manager en T.
Les évaluations à 180° ou 360°que nous avons étudiées dans un précédent article Le quantified self ou la mesure de soi sont également très utiles pour mesurer les capacités de collaboration de ses équipes.

Développer son Leadership d’expertise et collaboratif

Avoir une bonne connaissance de ses points forts, de ses points faibles et de ce qui peut facilement être délégué est la clé du Leadership en T. Le Leader identifie alors facilement les situations dans lesquelles il peut se tourner vers un autre expert et ainsi dégager du temps en déléguant.
Décider d’acquérir une nouvelle expertise est clé et permet de porter un regard neuf sur un sujet ancien.
Pour exemple, un de mes clients dirigeant dans le retail et non-expert, a décidé lors de sa prise de fonction d’analyser le sujet de la chaîne du froid dans sa BU. Son regard neuf a permis une nouvelle approche sur le sujet, de casser quelques vieilles croyances de ses équipes (on a toujours fait comme cela…) et de mettre sous tension ses équipes, plutôt expertes sur ce sujet.

Pour conclure, on voit se développer aujourd’hui diverses formes du Leadership. La mission du Leader en T est d’explorer pour trouver en lui la forme de Leadership la plus adaptée entre qui il est, les besoins de ses équipes et le type de business qu’il anime.
Pour cela, identifier les endroits où renforcer sa propre expertise sur des sujets stratégiques et identifier les points sur lesquels il perçoit ses équipes comme un peu faibles lui permettra de les remettre sous tension. Il veillera également à choisir ses sujets en fonction des priorités de sa BU. L’objectif est à la fois de favoriser la collaboration et la cross fertilisation de ses équipes tout en assumant son rôle de facilitateur en plus de son rôle de manager ou de dirigeant !

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