Le coaching, outil stratégique de transformation des hommes et des femmes

« Il n’y a pas de grande tâche difficile qui ne puisse être décomposée en petites tâches faciles. »

Adage Bouddhiste

En 2017 le coaching est de plus en plus utilisé en entreprise. Le DRH nouvellement nommé d’un de mes clients qui, 5 ans plus tôt, ne croyait au coaching que pour certains cas particuliers, vient de décider d’en faire un outil stratégique d’aide à la transformation et a lancé un appel d’offre pour l’organiser et le structurer !

Le coaching devient un outil clé de l’accélération de la transformation des entreprises.

La force du coaching est de permettre le développement de l’humain au service du business et plus particulièrement à la transformation de l’entreprise. En plus de 20 ans d’existence en France, le coaching en entreprise a atteint sa maturité et l’expérience des coachs professionnels grandit avec ceux qu’elle accompagne.

Massivement plébiscité, le coaching se développe dans les entreprises dont les dirigeants, premiers bénéficiaires, le préconisent à l’ensemble de leurs managers – selon une étude HEC Executive Education menée en 2010 auprès de 400 cadres, 97% des personnes ayant bénéficié d’un coaching recommandent l’approche et pour 75% des interrogés, le coaching a complètement ou largement atteint ses objectifs. Chez les non coachés, 75% souhaitent en bénéficier.

Une étude plus récente de l’ICF (International Coaching Federation) publiée en 2014 avec un écho international indique que 86 % des clients interrogés affirment avoir au minimum récupéré leur investissement. Et près de la moitié évalue un retour compris entre 10 et 50 fois leur dépense. Je me souviens de mes premières années de pratique en 1999 où le coaching était perçu comme une thérapie au rabais pour les managers en difficulté ou comme ultime solution : “Il réussit le coaching ou je le vire” !

Or, force est de constater que le coaching connaît un succès massif et crée les conditions de développement de l’intelligence collective, en parallèle avec le succès du développement personnel dans la société. Les pratiques managériales historiquement issues du monde militaire ou de la fonction publique sont en évolution. L’humain parvient à trouver sa juste place dans le monde professionnel, j’y vois là encore un indicateur de réussite du coaching. Un certain épanouissement personnel est un préalable à la performance et aux résultats de l’entreprise : de même que l’on apprend à partager les responsabilités et à se répartir les tâches, on célèbre collectivement les succès.

En termes d’organisation, ces véritables changements de culture ont donné naissance au manager-coach avec, plus récemment, le co-développement et le co-coaching.

Elément clé du co-développement, le co-coaching ou peer coaching se déploie au-delà des séances de formation et d’accompagnement.

Pratiqué au quotidien pour co-créer la relation avec le client comme avec ses pairs, l’usage du coaching est aussi un élément valorisant à la fois individuellement pour les acteurs de l’entreprise comme pour l’image de l’entreprise elle-même. Comme le précise une fédération de coachs à ses adhérents, il est question pour les managers “ d’apprendre à apprendre à réussir ”, de rendre plus stratégique leur utilisation du coaching en y intégrant  dans la culture de l’entreprise des valeurs du coaching : la mise en place de rituels, la remise en cause, la reconnaissance, le sens, l’éthique, les intelligences,  la gestion de son énergie, mais également le monitoring des objectifs avec des  KeyResults ou KPI.

Reconnu comme un véritable facteur de performance, le manager est de plus en plus attendu dans l’entreprise sur ses capacités à exercer son leadership en développant ses talents de coach.

De même dans de nombreuses très grandes entreprises comme L’oréal, les DRH ont été formés au coaching, au minimum aux points clés de la relation et, pour certains, exercent régulièrement en interne comme en dehors de l’entreprise.

Une des prochaines étapes de la professionnalisation du coaching est la prise en compte par l’entreprise de l’importance stratégique de la supervision des coachs externes, des coachs internes, des RH et des dirigeants. Pour nous coachs et superviseurs, il s’agit donc d’accompagner nos clients coachés dans leur propre travail d’accompagnement auprès de leurs équipes.

Au delà de la nécessité inscrite dans tous les codes déontologiques de la profession, comme PSF  (Association Française Professionnelle de Supervision dont je suis l’un des co-fondateurs) le dit : L’enjeu n’est pas seulement de « coacher le coach », comme il est parfois indiqué dans certains ouvrages. Il s’agit d’aider les dirigeants, les managers, les RH et les organisations à intégrer un espace de recul et de prise de hauteur pour gérer la puissance du coaching sur la transformation.

Le cumul du pouvoir du dirigeant et du RH et des outils du coaching peuvent se transformer en risque de “toute puissance”, au risque de perdre l’essence même du coaching.

Du côté des intéressés, il s’agit de garder en tête que l’objectif du coach est justement d’accompagner son client (coaché) à reprendre le pouvoir, en aucun cas à être sous l’influence d’un quelconque pouvoir. Pour aller plus loin, le coach est modélisant, c’est ce qui légitime son pouvoir pour accompagner le client, pas celui de prendre le pouvoir sur ce dernier.

Il est donc de la responsabilité de l’entreprise de mettre en place des garde-fous, en définissant les limites du coaching, en étant vigilant sur la supervision externe des coachs internes, en faisant évoluer certaines formations vers la supervision de pratique (de type action learning) et en incluant des espaces de réflexion sur l’éthique et la déontologie .

Tous ces gardes fous permettront de continuer à professionnaliser les compétences coaching des managers et RH au sein de l’entreprise, que l’on peut synthétiser en reprenant les principes énoncés par les principales fédérations :

• identifier les qualifications, compétences et expérience nécessaires pour répondre aux besoins des clients sans excéder ses limites de compétences,
• valoriser la capacité de désapprendre et remettre en question ses rituels, ses certitudes,
• inviter les coachs à mener une réflexion régulière sur leur travail, sur leur pratique du coaching/mentorat, et sur leur propre apprentissage et développement professionnel et personnel,
• être capable de centrer son attention sur ce qui est important pour le client et le laisser assumer la responsabilité de ses actions,
• prescrire d’organiser et être vigilant sur la supervision et la formation continue des coachs internes/externes.

Alors que les compétences clés du coach arrivent de plus dans l’entreprise, il est important d’en pérenniser le succès : que ce soit pour les équipes de coachs internes comme pour les managers/dirigeants régulièrement coachés, il est important de rester vigilant et de savoir rester hors des jeux de pouvoir.

En d’autres termes, pérennisons ensemble le succès du coaching.