La recherche d’une solution à un problème entre divers services d’experts se transforme souvent en une négociation, voire un combat, pour trouver quel point de vue gagnera. On arrive alors à des compromis “gris”, où le mieux que l’on puisse faire est de trouver le plus petit dénominateur commun entre tous les points de vue qui deviendra notre solution. Et cela mène rarement à de grands accomplissements !
Être expert dans un domaine tout en développant une connaissance et un esprit d’ouverture et de collaboration avec d’autres champs d’expertise permet de gagner du temps et d’être plus efficace. On parle alors de management en T (la barre verticale pour l’expertise, la barre horizontale pour la collaboration).
Ce type de management, à l’opposé total de l’ancien fonctionnement en “silo”, n’est pas toujours facile à développer mais booste considérablement notre créativité et diminue le temps nécessaire pour arriver à des solutions pertinentes. Comment ?
1. S’ouvrir au management en T et à la facilitation
Le propre du manager en T est d’imaginer le problème avec différentes perspectives, de se mettre à la place des autres pour mieux comprendre comment, eux, le vivent. Cela lui permet d’avoir une écoute “active”. Lors d’un brainstorming, il peut alors construire de nouvelles idées en connexion avec les autres et pas seulement proposer des éléments en compétition déconnectés du reste.
C’est particulièrement vrai pour le développement d’une interface utilisateur (UX), par exemple, qui dépend de beaucoup d’éléments gérés chacun par des équipes différentes (le design graphique, la technologie, l’architecture de l’information etc.) Si le graphiste ne connaît rien à la technologie, il risque de proposer des designs inutilisables car techniquement impossible à créer. Les américains parlent de “multilangual managers” : ils parlent la “langue” de différents domaines d’expertise.
Les 4 actions du manager en T : collaborer avec les autres équipes, connecter les personnes avec celles qui détiennent les informations dont ils ont besoin, donner et recevoir des conseils pour s’améliorer et se transformer au quotidien. Une étude d’accenture, a montré qu’un manager passe en moyenne 2h par jour à chercher des informations et la moitié de celles qu’il trouve ne lui sont, en fait, d’aucune utilité. Le manager en T permet de connecter les bonnes personnes et les bonnes informations. C’est le rôle dit de “facilitateurs”.
2. Garder son expertise et engager des managers en T
Bien qu’importante, voire nécessaire, trop de collaboration peut aussi se retourner contre nous. Faire des réunions avec ses pairs peut être très profitable pour partager des idées ou conseils, mais rester focus sur son expertise est clé. Même si Facebook a aujourd’hui 1,6 milliards d’utilisateurs par mois (soit la moitié du monde connecté), Mark Zuckerberg continue de s’entraîner à développer tous les jours. Il a même pour projet de développer un “Jarvis”, l’intelligence artificiel d’Iron Man. Il continue pour autant d’étendre sa vision globale en lisant principalement des livres de géostratégies et d’histoire (en tout cas c’est ce qu’il communique !).
Malgré la qualification “générale” de nos cursus scolaire, ils forment encore principalement des experts, souvent peu ouverts sur les autres domaines. Il sera donc plus facile de développer ces qualités au sein même de l’entreprise. Mais certaines personnes vont avoir beaucoup plus de facilité que d’autres à devenir collaboratif, comment les repérer et les promouvoir ? Être manager en T, c’est d’abord un état d’esprit, une curiosité naturelle pour les domaines autres que le sien. Cette curiosité sera clé pour nous aider à intégrer de nouvelles expertises en permanence dans notre vie.
Dès l’entretien d’embauche, dans la manière de parler et les réponses à nos questions de notre interlocuteur, nous pouvons donc déterminer ses capacités à s’ouvrir sur les autres champs d’expertise. Par exemple, s’il nous parle de réalisation d’équipe, ou du rôle qu’ont pu jouer les autres dans ses succès, il y a de forte chance pour que la collaboration avec des équipes différentes ne lui posent pas de problème.
Les évaluation à 180° ou 360°, dont nous parlions dans notre article précédent, sont aussi un excellent moyen de mesurer nos capacités de collaboration.
3. Comment développer son management d’expertise ET collaboratif
Un bon point de départ est de classer les compétences nécessaires en trois catégories : ce que je sais faire, ce que je ne sais pas faire et ce que je sais faire faire. Avoir une bonne connaissance de nos points forts, de nos points faibles et de ce qu’on peut facilement déléguer est la clé. Nous saurons alors mieux quand nous tourner vers un autre expert et quand nous dégager du temps réel en déléguant.
Être un manager en T, c’est aussi faciliter la recherche des informations dont nos équipes ont besoin pour avancer. Au vingtième siècle, le manager qui détenait et gardait l’information avait le pouvoir, au vingt-et-unième siècle c’est celui qui fait circuler l’information tout en gardant son expertise qui a le juste pouvoir ! Quand nous savons que nos équipes fonctionnent bien et collaborent efficacement avec les autres, alors nous pouvons prendre plus de risques. Et “the biggest risk is not taking any risk » – Mark Zuckerberg
De la même manière que c’est souvent quand on ne cherche pas un objet qu’on le trouve, c’est en s’intéressant à des domaines différents de celui que l’on privilégie que l’on fait des découvertes dans ce dernier. Rappelez vous l’invention du post-it, Spencer Silver découvre, par hasard, en 1964, une colle qui ne colle pas durablement, qui est oubliée au fond d’un tiroir. Dix ans plus tard, deux de ses collègues ont l’idée d’enduire de cet adhésif des feuilles de papiers, une campagne marketing plus tard, c’est un succès mondial !